笔者主张，从创业之初就应清醒地认识到企业形成科学产权结构的重要性和必要性，并适时实施必要的产权结构变革。

企业的产权，是企业的一项根本权利。产权问题，是企业一切问题的核心，是最关键、最重要的问题。最基本的产权问题有两个，一是清晰，二是多元。这里，笔者整理了一下对这个问题的学习心得，特奉献给处于不同阶段的创业者朋友们，但愿您走好产权变革之路。

一、要树立科学的产权结构观

我国自主创业企业的大量诞生，源于改革开放，至今不过30多年的时间，企业总的说还比较年轻、稚嫩，更不必说那些初创企业了。而且多数创业者是靠几百元、几千元资金启动，由个体户逐步发展成为民营企业的，文化程度一般不高，即便是新世纪以来的创业者，尽管学历高了人专门学习过工商管理知识的也不多，大都是凭经验、感觉来创办和管理企业的，因而比较缺乏经营管理科学理论的武装，尤其是第一代民营企业家（特指我国改革开放之后到邓小平同志南巡讲话期间创业的民营企业家）。这就决定了企业的产权结构不可能很完善、很科学，企业管理的水平也不可能很高。 中国社科院经济研究所2004年曾公布过对浙、川、鄂、吉四省736家民营企业调查的情况，显示：虽然77.99%的民营企业采取了股权多元化的有限责任公司制度，但是家族制的实质未变，也就是所有权和经营权仍然集中在家族成员手里；企业主及其家族成员所占股权绝大多数都在90%以上，低于90%的仅有27.4%，其中100%的就达42.9%。 这种高度集中的产权结构，毫无疑问是不科学的，是有很多弊端的。一般地说，它的主要弊端有：一是决策难以民主化、科学化。在企业里，话语权往往是由产权决定的，产权集中在老板或者说是家长及其少数家族成员手里，广大员工没有产权因而也就没有多少话语权，而没有群众积极参与的决策当然就谈不上民主化和科学化了。这种决策，失误的比率是很大的。二是人力资源管理效率低。家族企业里的重要岗位，往往都由家族成员占着，一方面家族成员素质的局限性会影响企业的绩效，另一方面家族外的广大员工本事再大也上不去。这种选人用人的机制，无论如何也产生不了人力资源管理的高效率。三是企业缺乏凝聚力。广大员工缺乏话语权，又受到不公平待遇，是很难把心思用在企业发展上的。如果企业里又没有其他有效的激励措施，人心是不可能凝聚在一起的。尤其对那些家族外堪称“人力资本”的人们，无疑是一种很大的打击，他们不“跳槽”才怪呢。当然，弊端不止这些。这种高度集中的产权结构，不能说一点好处没有，在企业初创阶段就具有较大优势，但总的说对企业的长期发展是有害的，必须逐渐地、适时地和适度地加以调整和改变，使之日趋完善，从而建立起科学的产权结构。

建立科学的产权结构，最重要的、也是第一位的事情就是创业者要树立科学的产权结构观。什么是科学的产权结构观呢？我们认为，应当具备这么四点：第一，产权结构要与企业发展状况相适应。创业阶段，企业规模不大，产权结构可以单一，而且单一的产权结构还具有许多阶段性的优越性；但是随着企业的发展壮大，单一的产权结构就越来越多地暴露出它的局限性，这时候就应随着企业的发展而不断地增加产权拥有者的数额，走上多元化、分散化乃至公众化之路。第二，调整和配置产权要以推进“以人为本”的管理为立足点和着眼点。在产权变动中，一定要向知识倾斜、向能力倾斜、向对企业贡献大的员工倾斜，而不能向“亲人”倾斜，以便于更好地发挥产权的激励、导向、凝聚和纽带作用。第三，注重发挥产权结构在企业全面素质提高中的拉动作用。不要等企业发展壮大到“逼着”产权结构调整时才进行调整，这种被动的调整往往会遇到一些麻烦难以应对，以至于积重难返；科学的做法应当是未雨绸缪、在各种矛盾和问题尚未出现或者说处于萌芽状态的时候，就动手调整产权结构。通过调整产权结构，来拉动企业全面素质的提高，让产权起到撬动企业上台阶的杠杆作用。第四，产权结构调整要坚持循序渐进原则。既要坚定不移地推进，又要扎扎实实地进行；既不能过慢，也不能过快；既要注重不断扩大股东数额，又要注重把握控股权。不到万不得已的时候，不能失去控股权。只要坚持并做到了这四条，应当说就算树立起科学的产权结构观了。

对于广大创业者来说，要树立并坚持科学的产权结构观，很重要的一个问题，就是要弄清个人财富与企业发展的关系。个人财富的积累，是以企业的发展为前提和基础的。个人财富来自企业，企业不能发展壮大甚至萎缩消亡，个人财富就无从谈起了，不仅不能增加而且还有可能将已有的积累消耗殆尽。所以，只要有利于企业的发展壮大，我们个人所占有的产权比重逐渐地减少一些，无论对企业还是对个人，都是很有好处的。比如，温州正泰集团的老板南存辉，当他拥有100%的产权时，其个人资产仅为100万元；当他拥有40%多的产权时，其个人资产变成了2000万元；当他拥有不足30%的产权时，其个人资产又增加到2个亿；早在10年前（2004年），他拥有的产权仅剩下20%了，但是，不仅个人资产增加了几百倍，而且企业资产增加了上千倍，同时在自己企业里还造就出了一批“百万富翁”。相反，我们也注意到另一种现象，就是有的创业者该散股时不散股，老觉得把原本属于自己的财产分给别人心疼，一味地想把自己辛辛苦苦挣来的钱死死地守住，结果手下的人一个个跑了，业务一天天滑坡了，企业垮台了，自己的积蓄全部赔进去了，弄了个“鸡飞蛋打一场空”的可悲下场！在我们创业者朋友们的周围，上述情况恐怕都不难找到。我们应该从中悟出些道理，接受些教训，尽快地树立起科学的产权结构观，并坚定地迈出调整产权结构的步伐。

二、要积极推进“员工持股计划”

迈出产权结构调整的步伐，应当从实行“员工持股计划”开始。

有资料说，“员工持股计划”起源于西方国家，兴起于20世纪70年代的美国和英国。上个世纪末期以来，不少优秀的国际性大公司都在推行“员工持股计划”。1994年7月，美国联合航空公司成功地实施了“员工持股计划”，公司鼓励员工用削减一定比例工资的办法持有公司股份，并且同时改组董事会。结果员工持有公司55%的股份，占有董事会12个议席中的3个，从而极大地调动了员工的积极性。仅仅18个月的时间，企业效益就大幅度好转，股票市值翻了一番多。沃尔玛公司实行“员工持股计划”的做法是，让员工通过工资扣除方式以低于市价15%的价格购买公司股票；同时，实行了“利润分享计划”，让老员工和贡献大的员工有资格分享公司利润；还实行了“减少损耗计划”，让员工共享因减少损耗而获得的利润。这些做法，非常巧妙和妥善地处理了员工与企业的关系，初步达到了“共生共荣”的境界。这只是两个例子，实际上，国际上很多企业都在这样做，都在从各自企业实际出发，沿着这条路子进行着创新。1999年，美国的一份调研报告显示，资产在10亿美元以上的公司中有78%的公司向管理层发放股票期权，在《财富》1000家大公司中有90%的公司推行了股票期权，在高科技公司中更为普遍。

上世纪末以来，我国也有许多优秀企业实行了“员工持股计划”。有个叫广汇集团公司的企业，从2000年开始实施股份制改造，至2002年年底完成，老板孙广信在保有51%的股份即绝对控股的同时，拿出余下部分股权分配给企业骨干，其中中高层管理人员占25%，留下24%的股份用于对人才引进和内部人才的奖励。孙广信当时表示，创业13年发展到今天这种情况，如果再用一个13年来发展，“我个人的持股比例可以降到20%左右，这个结构也许更有利于企业的长久发展。”有个禾嘉集团，老板夏朝嘉将自己拥有的集团股份已由100%降到78%，把22%的股份近5亿元人民币一次性送人，分别送给与他一起创业的10位元老，都是面临退休的人员。这部分送完之后，他又筹划着继续送22%的股份，准备将其奖励给企业的骨干管理层，以实现他的“期权计划”。南京太平洋建设集团董事长严介和，2005年江苏首富，个人资产34.5亿元，2004年“中国经济十大新闻人物”、“中国企业十大杰出管理人物”。早在2003年，他就推行了“222计划”，就是集团用5年时间，到2008年塑造20个亿万富豪、200个千万富翁、2000个百万富商。措施是，从集团挑出一批重点人物，给1000万到3000万资产，让其独立经营，10年内按同期银行利率还本付息。有的子公司老总说，不用10年就能办到。同时，2005年下半年，他又决定拿出40%的个人产权分给250名管理者。当然，上述企业中个别的出了些问题，但不能因此而否定其推行“员工持股计划”的必要性和正确性。

无数事实说明，从国外到国内，“员工持股计划”的春风已经徐徐吹来。这是一股家族企业革命之风，是一股“关爱员工、实现双赢”之风，是创业企业加快发展之风。我们衷心希望创业者，尤其是从创业期进入发展期的企业创业者，能够从中受到启发，对照先进单位的做法，结合自己企业的实际，积极主动地推进“员工持股计划”，勇敢而又稳妥地迈开产权结构调整的坚实步伐。

三、要走好产权变革“三步走”之路

产权变革的路子，正常情况下应当分为“三步走”：第一步，由一元化到多元化；第二步，由多元化到分散化；第三步，由分散化到公众化。有的企业会沿着这条路子一直走下去，有的企业可能只走第一步或者走到第二步，也有的企业可能一步也走不出去。情况不一，走与不走以及走到什么程度，都有其内在的道理，无可非议。但是，大凡要把企业做强做大者，都必须沿着这条路子坚定不移地走下去。走好这条路子的总的指导思想应当是：通过积极主动的产权变革，来拉动企业素质的全面提高。下面，就按照这样的指导思想、围绕“三步走”的思路来分别阐述一下我们的观点。

第一步，从一元化到多元化。严格地说，一元化指的是企业产权属于一个自然人所有。然而实际状况是，企业产权往往属于一个家族所有。家族所有制的企业，只要把所有权分清，它就不是一元化的，而成为多元化的企业了。如果企业产权混在一起，所有权是整个家族的，那就如同过去国有企业属于国家的一样，实质是“产权缺位”或者是“不到位”。这种产权不清的家族企业是不可取的，家族成员之间的矛盾从创业之初就开始积累了，矛盾越积越多，到了一定的时候必然爆发，对企业的打击往往是致命的。所以，我们衷心希望这类家族企业赶快理清家族成员之间的产权关系，哪怕父子、兄弟、夫妻之间，各自占多大比重也要分得清清楚楚，一是一、二是二，丝毫含糊不得，决不能为企业的发展留下隐患。当然，我们所说的多元化，不是单单指家族成员内部的多元化，更重要的是指包括家族外成员在内的多元化。在理清家族成员之间产权关系的基础上，要逐步向家族外成员拓展；当家族外成员持股人数超过家族成员持股人数时，企业才算实现了真正意义上的多元化。向家族外成员扩散企业股权，首先而且重点应当向企业管理和科技人员扩散股权，先把这部分人员通过股权这个纽带联系起来、团结起来、凝聚起来（可以先通过期权逐步过渡）；然后，再积极稳妥地向员工中的骨干成员扩散。一旦产权实现了多元化，企业治理机构、管理制度就应当作出相应的变动，如成立董事会、监事会等，当然要吸收家族外成员参加。很显然，到了这个时候，企业的领导体制、机制就发生了明显变化，向决策的科学化和民主化迈进了一大步，彰显了产权变革对提高企业全面素质的拉动作用，带动企业顺利地实现从创业期到发展期的转型。

第二步，从多元化到分散化。继续沿着多元化的路子走下去，也就是继续向员工扩散股权，到了一定的时候就实现分散化了。那么，到什么时候多元化就变成分散化了呢？我们认为，当企业内部持股人数由少数员工变成多数员工的时候，就算是分散化了。在“多元化”阶段，企业老板一般是绝对控股即股权在51%以上；而到了“分散化”阶段，企业老板虽然还会控股，但是不一定绝对控股了，也可能相对控股即股权低于50%。毫无疑问，随着持股人数的增多、产权比重的增加，员工的话语权自然就增大了。换句话说，企业已经由老板一个人的或者一个家族的变成多数员工的了。这个时候，企业的治理机构、管理制度、体制机制都进一步现代化了，董事会、监事会、股东会、经理会与党委会、工青妇、职工代表大会等组织健全、结构科学，分工明确、职责清楚，相互配合、高效运行，从而能够较好地保证企业决策的民主化、科学化和程序化，促进企业素质的全面提高。应当说，企业已经由发展期向成熟期转型或者已经转型为成熟期了。

第三步，从分散化到公众化。一个长期健康发展的企业，一般是一个沿着一元化——多元化——分散化——公众化的路子不断进行着产权变革的企业。当企业发展到一定程度，产权分散化也不能满足企业发展的需要了，为了求得企业更健康、更快速的发展，就应该实行产权的公众化了。什么是产权公众化？它与多元化和分散化主要在企业内部向员工扩散股权不同，而要面向企业外部、社会公众扩散股权。实行产权公众化，企业必须具备一定的条件、符合法律制度的规定并通过严格的程序，将企业变革为上市股份公司。上市股份公司就是公众公司，它的治理结构、组织构成、体制机制、经营管理、财务管理等都必须遵照相关法律制度尤其是《证券法》、《公司法》及其各种条例的要求来规范，不容许出现随意性行为。例如董事会,它的职权范围、人员构成等方面各国都有法律规定。其中对其职权的法律规定，大体都是对高层人士的任免权和对公司战略、财务等方面的总体监督权。在人员构成方面，美、英等国的公司董事会规定由10余人组成，德国及北欧国家的公司董事会规定由12——22人组成，日本由20——30人组成，我国有限责任公司3——13人,股份有限公司5——19人；同时要求设立独立董事——即不在公司担任其他职务，又与公司没有实质性利益关系，只领取薪水的那部分非执行董事或外部董事。产生办法有：股东大会选举；股东大会和董事会指定；设立一个独立董事任命和提拔委员会并由其办理。主要作用有：公司内部监督；代表中小股东行使表决权，包括一票否决权；向证监会或者交易所等部门反映情况；评价董事会的绩效。激励机制主要靠收入和股权，约束机制主要有法律的、收入的、市场的约束。按照惯例，独立董事的数额应占董事的三分之一及其以上，当前美国的公司达62%，英国达34%，法国达29%，我国仅为3%。就是说，我国的公众公司在与国际接轨方面还存有不小的差距，还需要作出很大的努力。可以看出，规范的公众公司一般是得到长足发展的公司，至少是从创业期转型为发展期了，而且多数已经进入成熟期甚至鼎盛期了。

产权变革“三步走”，是一个循序渐进、持续不断的过程。从一元化到多元化这一步，一般情况下走得时间要长一些，在逐渐扩散股权的过程中自然进入第二步即从多元化到分散化；有些企业则不经过第二步，由多元化直接跨入公众化；经过第二步即实现产权分散化的企业，是否进入以及什么时候进入第三步即公众化，更是千差万别的。所以，走好产权结构变革之路，没有“列车时刻表”那样的东西可以依据，“三步走”只是提供一个方向、目标和一般路径。

“运用之妙，存乎一心”，能否走好企业产权结构变革 这条路子，全在于创业者、企业家自己审时度势、科学把握。（本网通讯员）