不久前，笔者到某行业协会，与十几位创业者共同探讨企业管理问题。在谈到企业家的艰辛时，引出了一个非常有趣而又颇有意义的话题——“儿论”与“猪论”。

甲老板说：企业就象自己的儿子，谁不想望子成龙？从儿子在母腹中就开始操心出力，什么营养啊、胎位啊、胎教啊，心细如麻，百般呵护，生怕出丁点儿差错；儿子出生后，从婴儿到幼儿，从幼儿园到小学、中学、大学，再到安排工作、解决住房、成家立业，真是操碎了心；即便儿子是个残疾人，你也不能扔了不管。办企业与养儿子一样，累死人！

甲老板道出了大伙的苦衷，在场的老板们频频点头，似乎大家都在这种无奈而又尴尬的境地生活着。沉默片刻，会场上出现了不同的声音。

乙老板若有所思的开了口：既然把企业当儿子弄得老板们苦不堪言，那么，我们换个思路，不把企业当儿子而当成猪来看待行吗？养猪比办企业要轻松多了，用不着那么上心，也不会那么累、那么难。你能养几头就养几头，愿意养多久就养多久，养大了可以宰杀而食之，养多了可以卖掉而赚钱，轻松愉快，多么好啊！

在一阵由轻松转而变沉重的笑声之后，丙老板接上了话茬：我琢磨着，甲老板的“儿论”突出反映了我们办企业认真负责的精神，但缺乏轻松愉快的心态；乙老板的“猪论”则反映了办企业所应有的轻松愉快的心态，但又缺乏认真负责的精神。如果把“儿论”与“猪论”结合起来，对待自己的企业既要保持认真负责的精神，又要保持轻松愉快的心态，取“儿论”和“猪论”之精华，去“儿论”和“猪论”之糟粕，从而形成一种新观念——“儿猪论”，是不是更好一些？

又是一阵哄堂大笑。

会议室里热闹非凡，气氛十分活跃，讨论步步深入。大家逐步对以下几个问题上理出了点门目：一个是，企业是儿子吗？企业与儿子是完全不同的两种事物，风马牛不相及，把企业当儿子没有多少道理。所以出现“儿论”，恐怕主要是个心态问题、价值观问题，既包含有对企业发展认真负责的积极因素，更包含一种象对待儿子那样溺爱、包办等消极心态，不敢放权，事必亲躬，缺乏应有的科学态度。二个是，企业是猪吗？当然不是。所以把企业当成猪，只是主张顺其自然，图个轻松愉快，别把自己搞得太苦了，这是可取的一面；然而也有其消极的一面，认为对猪不用象对儿子那样认真、那样负责、那样上心，那就在敬业精神、科学态度上或多或少地存有些差距。三个是，办企业既象对待儿子那样“敬业”也象养猪那样轻松行吗？把二者的长处结合起来，当然比单纯的“儿论”和 “猪论”要好。但是，怎么才能把二者结合好，做到既认真负责又轻松愉快，却是件很不容易的事情。这时候，在场的民营企业家们要求笔者谈些看法。思来想去，觉得它涉及到企业管理的许多深层次问题，一时半会难以说得清楚。于是，便斗胆讲了讲对其中几个主要问题的看法：

第一，价值观问题。我们办企业到底为了什么以及如何把企业办好，在很大程度上取决于老板个人的价值观。老板的价值观，集中表现为如何对待财富、如何积累财富和如何处置财富，实质上是个财富观问题。比如有的人办企业，就是为了自己及家庭的富裕和财富积累。在这种价值取向的支配下，老板往往会千方百计地少交税，少给员工发工资、发福利，对社会公益事业冷漠，甚至偷逃税款、克扣员工、为一己私利而违法乱纪，不大可能把自己的企业放权让别人来管。如此这般，自己吃苦受累事小，说不定啥时候就吃官司。与此不同，有的老板则把企业当成实现自己人生价值的舞台，他们把个人及家庭的财富积累看得很轻，把造福于社会和人民看得很重。在这种价值取向的支配下，老板往往会关爱员工、努力尽员工责任，关爱顾客、努力尽顾客责任，关爱社会、努力尽社会责任，追求现代化管理，建设高水平企业文化，敢于和善于放权。结果是，员工的积极性、创造性得以充分发挥，大家都在忙活，老板本人的精力则集中于企业决策方面，所以企业发展很快，而老板并不怎么累。老板们的价值观是有高下之分的，一般说，价值观水准高的，其企业办得要相对好一些；就某一个老板而言，其价值观的水准一般来说也是随着企业的发展壮大而不断提高的。而且，价值观水准的提高与企业的发展壮大之间是一种相互影响、相互促进的关系。这就要求我们老板，一定要把提高自己和发展企业“两手抓、两手硬”。

第二，治理结构问题。如果企业里股东会、董事会、监事会 “新三会”与党委会、职代会、工会“老三会”健全，并且人员兼职合理、结构科学，能够相互渗透、相互制约，形成各尽其能、灵活高效的运转机制，那么老板只需要干好自己份内之事，没必要代行他人之责，日子自然会过得潇洒许多。但是，民营企业基本属于中小型企业，一般不会形成也没必要形成这种现代化的治理结构。特别是大量的小企业，基本都是家族企业，十几个、几十个、上百个员工，没有必要建立那么多的“会”，只需要几个关键性的人物干好各自的组织领导和业务工作就行了。但是，老板对于这几个关键性的人物，即便是亲属，也有个敢不敢和善于不善于放权的问题。只有适当放权，大家都发挥各自的作用，老板才能轻松些。中型民营企业，就应当逐步淡化家族制度了。企业规模扩大了，员工增加了，业务复杂了，家族制的长处就会受到制约，而短处就显露出来了。这时候，就应当淡化家族制度了。淡化家族制可以从多个方面做起，可以采取多种方法，但最根本的是改善股权结构，不要把产权死死地抓在自己或者家族人员手里。在企业的不断发展壮大中，股权结构是沿着“一元化——多元化——分散化——公众化”的方向变化的。什么时候多元化，几元合适？什么时候分散化，分散到什么程度？什么时候公众化，通过什么途径？所有这些都必须从企业的实际出发，变化的快与慢也是由企业发展状况的好与差决定的，同时又能够反作用于企业发展。只有不断改善股权结构，并在这个过程中逐步向现代治理结构靠拢，才会有越来越多的员工成为企业的“主人”并通过科学的体制和机制关爱企业，民营企业家也才有可能当得消停些。能否这样做，要紧的是老板不能守摊子，不能一味地守，越守越累，守不住不说，企业发展不起来，后果不堪设想。

第三，人力资源问题。老板怎么看待手下的员工，一般说有四种境界：一种是把员工看成为自己挣钱的工具，发点工资就象对工具付出维护成本一样，当然就不会在改善劳动环境、提供劳动保护、办好劳动保险、搞好劳动培训等方面花钱投入了。这种老板，说穿了就是个工头，尽管一天到晚很忙，但大量的时间是忙在监督员工上面。如果说我国目前劳资矛盾比较突出的话，那么大部分矛盾就出在这种企业里。毫无疑问，这种状况亟待改变，而且改变得越快越主动越好，否则是会吃大亏的。再一种是把员工看成一般雇工，你在我企业里打工，干多少活就给多少钱。比前一种进步的是，把员工当人看而不是当工具看，所以一般会重视员工的权益，一般会给员工办理各种保险，一般不会侵犯员工的合法权益。但是，员工一般不会把自己当成企业的主人，因而积极性、主动性、创造性难以得到充分发挥，所以老板还得干那些大量的、琐碎的、该自己干的和不该自己干的事情，能不忙吗？这种企业，只存在员工管理，不存在人力资源管理，同样需要改变。第三种是把员工看成人力资源，而且看成比物资资源重要得多的取之不尽、用之不竭的特殊资源。有了这种观念，自然就会重视员工的招聘、培训、配置、考评、使用、提拔、激励等一系列人力资源管理的工作；而在这些工作不断得到加强的过程中，员工素质必然会不断提高，作为特殊资源的员工的价值也必然会不断升值，必然会形成一种老板的发展、员工的发展和企业的发展三者相互促进、良性互动、融为一体的生动局面。这个时候，老板就省心多了。第四种是把堪称人力资本的员工看成人力资本，这就在第三种境界基础上又向前跨进了一步，在搞好人力资源管理的基础上又强化了人力资本的管理，这是老板对待员工的最高境界。人力资源指的是劳动性质的岗位，而人力资本指的则是资本性质的岗位。在一个不管多么优秀的企业里，不可能所有的岗位都是资本性质的岗位，也就是不可能所有的员工都能称得起是“人力资本”，对那些数量不多、潜能巨大、堪称“人力资本”的人员要给予特殊的关照，一般应实行薪酬制度，包括基本薪酬、激励薪酬、股权收入、职务消费、福利补贴等，应做到激励机制与约束机制相辅相成。如果进入这种境界，企业就既能招聘来人才，也能留得下人才，人才济济，万马奔腾，老板何愁之有？

第四，企业文化问题。企业文化是在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极创造、认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化在管理中处于基础地位，同时又是最高层次的管理，是企业的精神力量、灵魂和头脑。优秀的企业文化，是领先于竞争对手的关键性力量；而缺少企业文化建设和企业精神欠缺的企业，注定难堪重任。企业经营的最终目的是经营无型资产，竞争的核心是企业文化和企业品牌。“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工忠心认同的核心价值观和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够保持企业经营业绩的不断提高、一个能够积极推动组织变革和发展的企业文化。企业文化不存在有与无的问题，任何企业都有自己的企业文化，没有文化的企业是不存在的。但是，企业文化有高下之分。要形成优秀的企业文化，就要持之以恒地加强企业文化建设。在企业文化建设中，企业管理者特别是老板是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者，自然是企业文化建设的最为关键的人物。尤其对于以家族管理为基本形式的民营企业来说，企业文化在很大程度上就是老板文化，因而加强企业文化建设实际上就变成了加强老板自身的文化建设。企业文化建设的过程，就是老板与员工的价值观念、行为准则、行为方式互动的过程，是一个由上到下、由下到上、循环往复、螺旋式上升的过程。在这个过程中，老板的全部个人品质包括核心价值观和人格特性已经融入企业文化之中。老板在推动和提升企业文化的进程中，企业文化也同时推动和提升着老板的成长进步。由于老板处于特殊位置，所以老板成长进步越快、能动性发挥越好，企业文化建设的进展也就越顺利。如果老板深知自己水平有限而又急于建设高水准的企业文化，那就可以聘个CCO（首席文化管理官）来主管文化建设。根据我国的国情，CCO可以兼任企业党组织或工会组织的负责人，以便于更好地将企业党的建设、工会建设与文化建设紧密结合起来。当然，CCO这个职位是有着严格要求的，不是什么人都可以胜任的。即便找到了合适的人选，还存在着CCO与老板之间的关系问题，只有老板很开明，CCO的作用才能够得到充分发挥，否则CCO就成为摆设，到头来还是老板决定一切。所以，民营企业的文化问题，归根结底是老板的问题。老板只有不断超越自己、提高和提升自己，逐步树立起先进的文化理念、价值观念，并且积极主动地践行和推行，企业文化境界才能不断得以升华。只有到了这个时候，企业文化所潜在着的那种巨大无比的力量，才能自然而然地释放出来并推动企业的发展，甚至会显示出一种神奇的作用，老板完全没有必要去忙活那些琐碎的事务性工作了。

第五，职业经理人问题。在把企业当作“儿子”的老板中，有的主张为“儿子”雇个“保姆”，代行父母的职责，如果搞不好可以辞掉，搞得好了可以变为一家人。企业的职业经理人，就象家庭的保姆。企业发展到一定规模又具备一定的条件时，完全可以也应该实行职业经理人制度，把日常的企业管理放给职业经理人打理，自己则把精力集中于重大问题的决策和必要的学习上。对于职业经理人，既要有足够的激励措施，又要有严格的约束机制；表现不好就按照契约辞退，表现好了则可以成为股东或者董事，甚至成为企业的CEO。照这种路子走下去，老板既当出了水平又省了好多劲，何乐而不为？当然，实行职业经理人制度不是一件简单的事情，况且我国的职业经理人市场尚不够成熟，本文不再赘述。

明白了这些道理，自然就会从“儿论”与“猪论”的困惑中解脱出来。（本网通讯员）